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万博ManBetX网址独家专访张利:12年历经3个历史节
作者: 万博ManBetX网址 来源: 未知 发布时间:2019-01-23 05:50

  “我在一个办公楼一层开了一家35平的便利店。不到一年,初期投入的10万元怎么越做越赔了?”

  发出疑问的陈女士,是中国几十万便利店加盟从业者当中的常见一员。而与她沟通的对象,则是福建区域便利店之王——见福便利店的创始人及董事长张利。

  “35平?一月营收不到6万块,日收大概在2000左右吧?是不是盗损很严重?或是库存积压很厉害?你的店卖不卖早餐?几点卖?”张利笑着反问带着一脸疑惑的陈女士。

  随后,张利叫来了见福负责仓库配送的下属,告诉陈女士,以后可以考虑从见福采购进货。而且,从见福进货,本也是陈女士拜访张利的初衷。

  她希望能在见福找到更高效的供货渠道。这种供货服务,也是见福的便利店业务组合中,属于门店之外的另一部分。

  56岁的张利,18岁时从原宁夏盐池县石油中学,考进了现在的陕西科技大学(原西北轻工业学院)玻璃制造专业。毕业后被分配到银川玻璃制品厂,不久之后获得一路提拔直至主管技术的副厂长。

  1992年,30岁的他又受命带着妻子和幼小的儿子来到了厦门,参与厦门银城啤酒厂二期扩建工程,并随后担任厦门银城啤酒厂副总经理。4年后,张利下海创立了厦门市雪津啤酒瓶装经营部,随后又创建了厦门太格尔商贸发展公司。

  2006年,早已实现财富自由的张利,毅然走上了便利店这条创业之路。这一走,就是12年。

  《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)为专访这家聚焦在福建省内的区域头部连锁便利店,全程跟随张利从线下门店的巡店,到见福工业园基地考察;从厦门岛内的办公室会客,到岛外办公室的一次日常早会。

  张利的一天,有着相对比较规律性的安排。上午大多数的时间用来处理公司内部事情,比如采购计划、新店布局等;下午则多半是在处理公司的外部事情。

  作为扎根福建省内,并以1500+门店领头福建区域市场的见福便利店,让《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)几天跟随张利下来的所见所闻,有着外界所不知道的更多价值所在。

  比如许多主动上门寻求合作的供应商,张利与他们洽谈中透露出的合作意图和沟通策略,有很多都值得整个便利店行业借鉴、参考或思考。

  “一个农民养一头猪叫改善生活,养三头猪叫小康,养一百头猪往往就破产了。”

  张利总是习惯用这种看似另类的比喻,来解释他理解的连锁便利店开店逻辑。一个企业,在开始的几家店会很好开。但是到了20家,50家,200家,500家,甚至是1000家店的时候,就会发现要面临越来越多的选择及问题,而且复杂程度也是越来越高。

  见福便利店已经走过了12年的历程,门店数在今年也已经突破了1500家。据见福企划部负责人邹雪斌介绍,见福便利店未来目标,是成为中国民营便利店企业上市的第一股。

  “鲜食包括烘焙、便当和冷链,这些都是我没做过的。”张利告诉《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168):“这就意味着我们一切都得从基础做起。人在事前,我们先引进了一批曾经在台湾7-ELEVEn和OK便利店的高管。比如曾经担任台湾7-ELEVEn新闻发言人、做过上海7-ELEVEn第一任总经理的黄千里等5位业内专业人士,内称‘五虎上将’。借助他们的大脑,让见福避免像小孩子一样摔跟头,通过学习他们已有的成功经验让见福快速成长。”

  12年,弹指一瞬,总结下来,见福走过的三个历史性的节点,对于大多数跨越12年或迎来12年的同类便利店,都有一定参考意义:

  很多媒体都有报道过张利此前的工作历程,但鲜有人知道他做便利店之前,他就已是年入百万的雪津啤酒厦门总经销。在拥有雪津啤酒原始股获得数十倍的收益赚得亿万身家后,2006年他为什么要毅然投身于便利店行业,走上创业之路?

  “我开第一家门店时,就已经赚了10多万,可是到后面第二家、第三家……第五家的时候,却发现开始不赚钱了。”

  带着疑惑的张利曾向一位台湾资深便利店经营者取经求助。那位老先生告诉他的答案是“七年”。你需要坚持七年,在此之前,没有任何一家便利店企业是能赚到钱的,而且门店数量需要扩张至200家。

  后来的他似乎有所顿悟,也因为此前做啤酒积累的资金支持,让他扛过了这七年。这段时间里,他至少赔了一千多万元。现在,在很多公开场合演讲时,他也会提到,要做便利店必须扛过“七年魔咒”,之后到了第十一年,企业才有可能变得更加美好。

  由此也能再次印证,便利店行业是一个投出产出比并不高的赛道。万博ManBetX网址需要足够的耐心、时间和资金的支持去等待回报期的到来。今年4月,张利拿到了红杉的2.4亿元的融资。资本在这个时候入局已过魔咒的见福便利店,似乎是个明智举措。

  此外,有几个便利店行业的常识性疑问,值得行业注意:几乎所有便利店人都在想着学现在的7-ELEVEn,可曾知道,日本7-ELEVEn背后的伊藤洋华堂和中国台湾7-ELEVEn背后的统一集团,前期养了他们多久?还有扶持香港7-ELEVEn背后的香港牛奶集团,以及扶持泰国7-ELEVEn的正大集团,投入了多少?

  “是7-ELEVEn养活了统一集团,还是统一集团养活了7-ELEVEn?”张利笑着问来拜访他的前上海7-ELEVEn第二任总经理洪金谷。

  洪金谷顿了一下说到:“应该分阶段来说,前期是统一集团养活了7-ELEVEn。后来成熟之后,7-ELEVEn反哺了统一集团。”

  行业人士表示,反观当下中国便利店行业,大多拿着资本的钱,而投资机构对于这种需要长时间投入期的行业,只会想着如何让变现周期变短。于是依靠资本的力量,加速便利店开店速度,占据市场,扩大规模效应。然而,事实证明,没有扎根于行业初期深厚的底子,跑的太快,只会死的太快。比如北京邻家、北京131便利店和当下的北京全时。

  对于便利店发展速度的节奏,张利举了个有些偏极端的例子:“想要见效快,那就吃老鼠药,立马见效。而想要养生,那就得慢慢来!”

  他认为没有像日本7-ELEVEn和中国台湾7-ELEVEn,背后有个“富爸爸”的耐心支持,几乎是现在中国大陆便利店发展不起来的原因之一。而且,他认为当下的便利店行业太过于浮躁。相比于日本,国内便利店发展的时间很短,需要给到充分的时间。

  头七年,从选址、选品到选人,是见福对行业摸索的阶段,前200家门店也基本都是张利自己去找的。200家门店是见福的第二个历史性的节点,为此他花了500万买了一个全新的信息化系统(ERP)。

  20家门店以前,张利考虑的的问题还是物流配送要不要做,怎么做?信息化系统要不要用,用几百万的还是几十万的?“最初我们只是用了十几万的,但是七年下来打补丁式的维护也花了上百来万,后来发现还是没法用下去!”张利说道。

  20家门店到50家门店,他开始理解商品管理和便利店管理。同时又面临一个选择,做了配送,是用一部车还是用整个车队来做?

  “50家门店的时候,一定要考虑周转天数,到了200家,也就是便利店企业的死亡期,熬过了便过去了,熬不过就只有死掉!”

  如今,见福便利店的仓库周转率大约为7天,门店的库存周转天数在15-20天。

  “在信息化系统更新之后,之后的发展我们就在想门店是自己再一家家开,还是适当性的并购?”

  跨过死亡线年开始了门店的扩张之路。同年6月,他花了3000万整合了具有12年历史的台资品牌厦门悦士便利店。2015年6月,又整合了厦门品牌我爱我家便利店。11月,一举整合了晋江品牌好的佳便利店。

  “此时能支撑2000家门店的系统没有问题,那物流配送呢?这个时间阶段,考验的是我们的物流能力!”张利说道,“每一次搬仓库就面临着一次高额的损耗,到后来租用5000平米的仓库,依然支撑不起现有的发展。”

  说到运货卸货,他就痛苦以前的生涯。“以前在别人的工业园,他们的仓库在三楼,没有高位货架和分拣线,装货卸货光排队都得花一个小时”。在张利带《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)参观现在已经建好的一万平占地面积、三层高的仓库时,他像个小孩得到了新玩具似的说道,“我们的大车小车,现在我想怎么停就怎么停!”

  便利店的物流配送并不像大卖场那般,可以整箱地配送,其中多了一个分拣的过程,有一个拆箱的动作。“我们的仓库中在1000多种商品中,有70%是需要分拣拆箱的。”

  后端的工作做足了之后,张利继续他的开店“二八原则”。当《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)问他,这么多年来是如何在加盟店和直营店找到合适的平衡点时?他表示,直营店和加盟店,他们把两者看做是“钢筋和混泥土”的关系,直营店是钢筋,加盟店是砂石,对于企业的发展,二者缺一不可。

  他告诉《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168),我们要学当年7-ELEVEn在1000家门店是怎么做的,不要去学现在的7-ELEVEn是怎么赚钱。他不断地向曾在7-ELEVEn工作过的高管请教,了解到台湾在当时1000家门店的时候,最重要的决策:就是鲜食。

  对于学习7-ELEVEn这件事,在便利店深耕三十余年的业内人士告诉《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168):“大多数便利店从业者陷入一个误区,都在学习日本的7-ELEVEn,不学习台湾的7-ELEVEn,按道理讲,台湾人本就是中国人,对于日本便利店里的冷寿司和饭团,台湾7-ELEVEn已经将日本那套实现了高度的本土化,发展成了热食。中国大陆从业者,学起来会更方便。”

  谈及鲜食,上文也提到,张利几乎是从零开始。但他对鲜食的理解是包含着烘焙、便当和冷链,这对他来说都是空白区。于是在烘焙方面,他和福建省的一家公司合资成立了现在的烘焙厂,在鲜食方面是和台湾的一家鲜食厂进行合资。原本非常注重话语权的他,此次采用的合作方式是参股不控股。

  兵马未动,粮草先行,是他现在的便利店思维观,用在鲜食工厂建设上的直接体现。

  说到自建鲜食工厂,不得不说现在的便利店行业竞争是有多么的激烈。他曾经也想过共用别人的鲜食供应链,找过美宜佳,找过上海的全家,也找过上海的7-ELEVEn,结果都不告而终,一一被拒。

  一气之下,也不管这里面的风险有多高,他还是决定自己去搞。自己去搞的另一个好处,也是为了去支撑未来3000家,甚至是5000家门店的构想。

  “既然决定了做鲜食,就已经做好了烧钱的准备,而且这个时间周期至少是一年。我们知道事情的难度有多高,但是我们为什么还是去做呢?”张利对《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)说道,“鲜食不仅是一个高利润的品类,同时也是一个诞生高可能性的品类。别人家都在做鲜食,我们如果连鲜食都不去做的话,消费者会把我们遗忘的!”

  是的,张利注重消费者端的体验和反馈,可以说到了极致。因为将近57岁的他深知一个道理——为人就是利己。举一个很有意思的例子,一般便利店的微波炉都是开放的,由顾客自己操作加热,但是他却把微波炉“藏”在了柜台后面,原因是怕顾客误操作被烫伤或者发生其他意外。

  当我们在去往门店的路上讨论到微波炉这件事时,他突然问到公司开车的司机,“我们门店最重要的是什么?”

  对,安全!顾客发生意外,不仅仅是顾客的损失,最大受损人是张利。“见福出了事,第一个抓的就是我,会去抓门店的店长吗?我当然要小心!”所以,他把顾客的体验做到他认为的完美,其实就是在替自己减少不必要的麻烦。不过,开放微波炉这件小事上,他已经在筹备一个安全系数相对更高的全自动化的微波炉。

  在见福新的二代店中,鲜食的比例占据了40%,180平的店面里有四分之一的空间是放满桌子的就餐区。他指着隔壁桌坐着吃玉米的女孩说,“这就是顾客体验!这就是我们为什么在第二代店中摆放这么大的就餐区。”

  这个软件园区里,除了见福是这样的布局,还有一家十分便利店和珍熙便利店也是如此。就餐区占据了大部分空间,看起来就像是一个餐饮集合店。

  面对这个让全行业都头疼的问题,他表示,鲜食的货损是不可避免的问题。比如说关东煮,一定是放的满满的才有人买,就剩两根在里面,顾客会买吗?放10份,卖掉8份,剩下两份一定很难卖出去,所以只能再加8份,一天经营下来,可能卖掉了一百份,关门的时候剩下十份,损耗的10%是跑不掉的。所以只能通过提高消费频次来降低损耗。

  今天这个数字化零售时代,见福拿下红杉2.4亿之后,更加为业内所关注。而当张利对外公布要做自己的鲜食工厂时,也被不少人质疑。而他给到《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)的解释是,建立自己的大后方基地,是为了让自己不做“流寇”。

  当然,张利肯定更希望是第一种结果。“我们的企业千万不能做成‘夹生饭’,食之无味,丢之可惜——兼并别人没能力,被收购又没人要,这样会很难受。”

  在没建鲜食工厂之前,他最初的想法是想让他儿子来担任公司CEO,去管理公司整个业务。但是鲜食工厂投建后,他认为鲜食可能会有很多的麻烦事。他并希望所有的事情都完善好,再退居幕后,享受现有年纪该有的天伦之乐。

  可是,要做成一件事情并没有那么容易,他把“退休”这件事的时间周期延至60岁以后。也就是说,见福的第二个五年规划(2015年-2020年)的重中之重,就是把鲜食做好。他相信拿破仑土伦战役中的聚焦,更坚信毛主席所说的局部战役。未来,在福建这个能容纳1万家便利店的市场,他会持续深耕,做到50%的市场占有率——即上文提到的5000家门店目标。

  正如他对最新门店的店招升级一样,将原有平面的青蛙logo改造成立体的凸出造型,意在“出人头地”。这也是他对见福的期许。

  而支撑他将这个梦想实现的动力,是他自己总结的便利店理论之一:零售行业基本要经历四个阶段:租赁型(百货公司)—批发型(沃尔玛等)—品牌设计型(耐克、阿迪达斯等)—制造型(ZARA、优衣库等)。

  “下一步,见福便利店将由批发型,进化到制造型。主要包括自有商品,以及一部分OEM商标品。”

  比如鲜食工厂的投建,就是转型制造型零售。众所周知,自制商品其实早期也是罗森的一大特色,这点观念和罗森中国副总裁张晟的“制造型零售业态”基本一致。发展至今,几乎所有的便利店都在重视自有商品的研发,以求得独特商品的差异性。另外,见福目前也在测试自有商标的产品——葵花籽。

  1、高密度开店。这个曾是铃木敏文制胜法则中的一条,张利将其发挥的不逊于日本7-ELEVEn的水平。在厦门布局的门店中,几乎是每隔百米左右就有一家见福便利店,渗透到行业内说的各个“金角银边草肚皮”。他向《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)表示:“我们不怕外来者侵入我们的市场,他只要敢进来,我就能让他门店开得很难受!”

  2、研发独特的商品。目前的鲜食是一个高引流品类,而研发独特口味的鲜食,是便利店行业都在努力达成的一件事。他认为中国人口基数众多,多次偶然事件中就可能产生概率事件。这也是上文提到的见福做鲜食,也是怕被消费者遗忘。尝试做鲜食,就是在尝试将消费者的粘度加强。

  他表示:“把客户的需求抓到,然后独自满足,这是一件非常非常难的事情。所以,这就是见福为什么要往制造型零售企业转型的原因,因为制造型能实现商品的独特性。”

  4、智能化的管理系统。便利店缺少AI的BI,就像是医生缺乏的一张化验单,并不能知道数据背后的分析结果。见福通过跟IBM合作,应用人脸识别技术,对客户进行一个识别验证的过程,进而对会员进行分层管理。依然是“二八原则”,精心服务好那些对门店产生效益(购买频次较多)的用户。

  “我老张也改变了,懂得运用新技术来为门店增加经营效率。这个效益是短期看不到的,并不代表我们不提前谋划好!”张利打趣地对《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)说道。

  此话从张利口中说出来,让旁观者听来会稍有吃惊。他是一个很敢说,也很能说的人。脑中满是兵法,口中说的却是通俗易懂甚至略显粗糙的比喻用语。在员工眼里,他俨然是个“霸道总裁”。

  出生吉林长春的他,却有着湖南创业者的“匪气”。即便如此,但他希望有自己的“山头”,而不是四处游走的流寇。

  他领导下的见福,12年下来,如今在厦门、龙岩、漳州、泉州、莆田、福州、三明、宁德、南平等地区都设立了事业部,并于2017年入驻江西。随后在2018年用特许加盟的方式,进入四川成都部分校区,门店数量已经突破1500家。

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